Les modalités d'évaluation des coûts d'une DSI

Bien appréhender le périmètre de coût d’une DSI

Parmi les métriques couramment utilisé pour appréhender la taille d’une DSI, il est fréquent d’utiliser le budget annuel en K€.
C’est une question en apparence univoque et pour laquelle il est fréquent d’avoir une réponse lapidaire : le montant en K€ annuel. Cependant, une réponse plus juste devrait être :

• Ca dépend !

En effet les dépenses peuvent être comptabilisées selon différentes variantes chacune ayant son utilité. Il est donc important de bien les différencier si l’on veut bien comprendre ce qui se cache derrière un simple montant.

Les vues économiques

Vue Cash-out

Cette vue exprime l’ensemble des dépenses pour une période donnée. C’est une vue de trésorerie et non une vue économique ; C’est le cash décaissé !

Le budget en Cash exprime le montant sorti du porte-monnaie. A contrario, l’ensemble de flux correspondant à des non décaissements sont ignorés (provisions, reprise sur provision, amortissement,…).
La vue cash out matérialise les sorties d’argent, le cash. Si la gestion de la trésorerie est un élément sensible de l’entreprise alors il est important d’évaluer correctement les dépenses en cash out.
Cette vue est largement adoptée par la construction budgétaire du Build. Le budget alloué au portefeuille de projet évalué en cash out exprime le montant des dépenses décaissées pour la période considérée.

• Le périmètre des dépenses pour le cash des projets intègre :
• Le montant des jours hommes internes,
• Le montant des prestations externes
• Le montant des investissements spécifiques à chaque projet pris pour le montant décaissé (achat de progiciel, achat de serveurs dédiés, etc.)

Dans cette vue, les dépenses des projets considérés comme des actifs sont sommés de la même façon que les projets comptabilisés en charge. Le total exprime les sommes décaissées des projets pour une période considérée et permet de répondre à des questions de type :

• Combien a coûté le projet X cette année?
• Combien a coûté le projet Y depuis son lancement ?

En répondant à ces questions, il est possible de matérialiser l'ensemble des flux économiques décaissés d'un projet depuis son engagement au portefeuille de projet alors que la vue P/L, on le verra, permet d'obtenir le cout complet d'un projet y compris avec le coût de RUN.

La vue P/L

Cette vision reprend les éléments du compte de résultat et notamment les charges et produits d’exploitation. Sauf exception, et étant donné que l’on mesure les coûts d’exploitation d’une DSI, on ne prend que les charges et produits d’exploitation (certains produits exceptionnels de cession d’immobilisation peuvent être intégrés). Elle englobe donc tous les flux économiques, les flux externes liés aux échanges avec des entreprises mais aussi les flux internes à l’image des amortissements ou des provisions.
Contrairement à la vue cash out, les investissements ne sont comptabilisés que pour le montant des amortissements qui incombent à la période analysée. Il convient donc de ne prendre que le total des dépenses des projets en charges ainsi que le montant des amortissements des projets considérés comme des actifs.
La valorisation en PL est plus habituelle pour les dépenses de la production où il est courant d’évaluer le montant des infrastructures nettes des amortissements contrairement aux études qui comptabilisent les projets en cash out et ne prennent pas et/ou ne connaissent pas les projets extournés en production immobilisés.
Communiqué un coût de projet considéré comme un actif peut parfois être sujet de stupeur lorsqu’un chef de projet apprend que ses projets n’ont rien coûté en PL dû au fait que les montants soient extournés (passés en actif) et donc sorti du compte d’exploitation.
La valorisation des services en P&L incarne la vue économique de la DSI en phase avec le compte d’exploitation.
Cette vue est privilégiée pour adresser les aspects relatifs aux « costing » ou à la facturation.

La vue Opex

Les coûts Opex (Operating Expenses par opposition au Capex : Capital Expenses – investissement) représentent les coûts de fonctionnement. La valorisation des activités et des services s ‘effectue en ne prenant en compte que les charges liées au fonctionnement et en excluant toutes les conséquences des choix de financement des investissements, notamment les dotations aux amortissements. Cette vision est intéressante pour benchmarker les activités car elle permet de comparer un périmètre d’activité en faisant fi des choix de financement (investissement, leasing, amortissements).

Capex or not Capex ?

Le capex » classifie une dépense comme un actif assimilé à de l’investissement par opposition à l'«opex» qui l’assimile à une dépense de fonctionnement. Les offres Cloud se veulent plus attractives car elles transforment une dépense Capex en Opex. Il serait donc préférable selon ces arguments de privilégier le Buy au Make. Ce n'est pas malheureusement une vérité tautologique! L'analyse est un peu plus complexe.
Avant de voir en quoi l'analyse d'un choix entre Make ou Buy ne se résume pas uniquement à un arbitrage entre Capex et Opex, il est important de remarquer que pour un modèle d'analyse des coûts de la DSI, il n'existe pas de vue explicite Capex : Les coûts Capex sont dans la vue cash out car c'est en effet dans la vue décaissement que l'on va retrouver les investissements. En se référant au modèle d’activité du CIGREF, les investissements apparaissent au travers des activités (CAPCOS ; INFPRO et SOFPRO).
Pourquoi lancer l'opprobre sur le Capex? En quoi est-ce si négligeable pour les finances? En fait, une dépense en Capex a les caractéristiques suivantes :

• L’immédiateté du décaissement : L’acquisition d’un bien en capex sous entends souvent le décaissement de la totalité du montant. Si la trésorerie est une composante sensible de la solvabilité de l’entreprise alors oui le capex devient problématique. Cependant, on peut noter qu’il est toujours possible d’acquérir un bien par le crédit-bail : ce mode de financement permet de mettre à disposition un bien sans avoir à mobiliser immédiatement les fonds nécessaires.
• La génération de charges fixes : La conséquence d’un actif inscrit au bilan c’est la présence d’amortissements au compte d’exploitation donc de charges fixes. Or d’un point de vue financier, il est important de contenir les charges fixes car la rentabilité est atteinte d’autant plus vite que ces dernières sont basses. C’est le deuxième reproche du capex.

Cependant, il convient d’évaluer à leur juste considération ces inconvénients. En premier lieu, si la trésorerie n’est pas un sujet en soi alors pourquoi ne pas faire de capex ? Ça permet de lisser les charges sur plusieurs exercices : au lieu d’avoir par exemple 100 pour une acquisition en charges sur votre budget (adossé à une vision compte d’exploitation), un capex vous permet de sortir ces 100 de votre budget et de ne faire ressortir que le montant de l’amortissement, par exemple 20 chaque année sur 5 ans dans le cas d’un amortissement linéaire sur 5ans. Vis-à-vis d’une charge opex de 100, dans notre exemple on impute que 20 sur l’exercice donc on dégage une marge de manœuvre de 80. C'est donc parfois un levier budgétaire intéressant, d'autant plus que si on applique les normes IFRS, on doit amortir non pas sur une durée de vie fixe mais tant que le bien acquis nous génère des flux de trésorerie, ce qui peut faire baisser énormément les montants des amortissements du compte d'exploitation de la DSI.
Ceci dit, les 20 inscrits en charges sont fixes et récurrentes durant 5ans. Sans aucune activité, la charge est déjà présente. C’est le reproche fait aux charges fixes : leur valeur est constante quel que soit le volume d’activité. Il faut donc essayer de les contenir au plus bas et maximiser le volume d’activité pour en réduire leur poids dans les coûts finaux.
En élargissant le spectre au-delà des amortissements, on remarque qu’il est plus important d’analyser les charges au regard de leur comportement fixe ou variable qu’au regard de leur nature capex ou opex. Une charge fixe variable à la baisse unitairement (par l'effet volume) doit être privilégiée à une charge variable uniquement haussière. Car dans ce cas de figure, il existe un seuil au-delà duquel le cout de revient avec charge fixe (lié par exemple aux amortissements d’un capex) sera inférieur au cout de revient avec charge variable (cas de l’opex).
Par conséquent l’arbitrage entre « make » ou « buy » ne peut se faire qu’en envisageant différents scénarii d’activité et en projetant les analyses sur la durée de vie des équipements ou des applications. Il faut regarder l’évolution d’un cout de revient au fur et à mesure de la couverture de charges fixes. Il y a fort à parier qu’à faible volume d’activité, les offres de type Cloud soient plus intéressantes mais au fur et à mesure de l’augmentation du volume cet écart ira diminuant. La projection au-delà du seuil de rentabilité (quand le résultat est nul et que le CA couvre les charges fixes) est nécessaire afin de vérifier si les offres des fournisseurs restent toujours aussi attractives. En effet, au-delà du seuil de rentabilité, les charges fixes sont couvertes donc il est possible de raisonner en coût marginal c’est-à-dire en ne prenant en compte que les seules charges variables directes supplémentaires.
Et parfois dans ce contexte, les offres internes y compris celle financées en « capex » peuvent être plus intéressantes que les offres cloud surtout si votre choix de cloud acquis en opex ne se comporte que comme une charge variable haussière. En effet il faut toujours être vigilant à la réelle capacité du fournisseur à faire baisser la facture si l'activité baisse, donc qu'il n'y ait pas de frein à la sortie ou à la réduction du périmètre!
En tout état de cause, le prix annoncé par les fournisseurs de Cloud n’est que rarement adossé à un réel cout de revient. Ils ont tous actuellement d'énormes investissements d’infrastructure qui sont encore plus conséquentes car ils doivent être en capacité d’absorber un marché plus large. Ils ont donc eux aussi une part non négligeable de charges fixes. Et je doute que leur stratégie de pénétration de marché qui les positionne avec un prix agressif volontairement bas, intègre la totalité des charges fixes. En clair, il est probable qu'ils vendent en dessous de leur prix de revient. Ils misent sur la durée et la croissance du volume d’affaire pour absorber ces dites charges.
Par conséquent, il convient d’adopter cette même stratégie en interne et ne pas faire de raisonnement sur un seul cout complet constaté à un instant T mais de projeter sa structure de cout y compris avec du capex en jouant sur le volume et le temps. Ne comparer pas un prix fournisseur à un coût de revient!
On voit donc que le débat ne se résume pas un choix Opex favorable au Capex mais plus à l'analyse du comportement des charges fixes et variables au regard d'hypothèse de volume d'affaire.

Quand utiliser ces différentes vues ?

Sans être exhaustif, voici quelques exemples d’utilisation des différentes vues :

• La vue cash out permet de mesurer l’impact sur la trésorerie. Si la trésorerie est un élément sensible alors mesurer les dépenses en cash out.
• Pour mesurer le total des dépenses pluriannuel d’un projet, utilisez-la vue cash out pour l’évaluation des décaissements et la vue PL prenant en compte les effets d’amortissement des projets immobilisés. Une foi amorti, le total des dépenses doit être équivalent, mais la vue cash out offre l’avantage de matérialiser le montant des décaissements période par période. La vue P/L permet surtout d'avoir le cout complet d'un projet y compris avec les couts récurrents du Run.
• Pour le calcul des coûts de revient des projets ou des services récurrents, il convient d’utiliser la valorisation P/L car elle reflète la réalité comptable des produits et charges sur une période.
• Pour la mesure de la performance d’une activité ou d’un ensemble d’activité lié à une technologie, prendre la vue opex. Croisé avec une mesure quantitative de la production des activités (nombre d’OS exploité par exemple), elle permet d’avoir une bonne vision de la productivité, de l’efficience des activités (par exemple : Nombre d’os x86 exploités / coût d’exploitation x86 = coût unitaire d’exploit d’un OS)

Périmètre financier du budget de la DSI

En matière de communication financière, il convient d’être précis sur ce que recouvre le budget d'une DSI:

• Est-ce un budget de charge et uniquement de charges ?
• Est-ce un budget qui est le reflet du compte d'exploitation?

Dans le premier cas, on s'attache à mesurer l'effort en dépenses pour le fonctionnement d'une DSI. C'est cette valorisation qui doit permettre de piloter dans le temps le montant alloué à la DSI.
Dans le second cas, on intègre les charges et les produits de la DSI provenant par exemple des refacturations des services. On appréhende la DSI comme un centre de profit. Ça a l'air simple et évident mais encore faut-il être clair sur ce que recouvre un budget de DSI. Ce n'est pas toujours le cas malheureusement.
Une DSI qui refacture qu’une partie seulement de ses services, peut avoir un compte d'exploitation négatif (donc vu comme un centre de couts) mais si on ne prend pas conscience que ça n'est pas que des charges, il est possible de duper son monde en jouant sur un accroissement des produits. Sans curiosité, on peut croire que la performance économique de la DSI s'est améliorée alors qu'en fait ce ne sont que l'excédent de produit qui minore les charges. En conséquence de quoi, prendre le solde du compte d’exploitation pour le budget est vecteur de fausses informations. Il faut donc toujours s’interroger sur le périmètre financier d’un budget.
La dimension économique d’une DSI ne devrait se mesurer pour un même périmètre qu’au travers du total des dépenses annuelles, qui est le marqueur de référence pour mesurer l’intensité capitalistique.

Ce qu’il faut retenir

On ne pilote bien que ce qu’on mesure bien. Ceci est particulièrement vrai pour la dimension financière qui devient si stratégique de nos jours. Cependant encore trop peu de CIO ou CTO sont à l'aise avec la parfaite compréhension de différents visions financières et de leurs intérêts. Il n'est pas rare de voir des budgets importants de DSI présentés sans discernement des impacts de trésorerie, de compte d'exploitation, de coût de revient, de variabilité des charges, de seuil économique. Les DSI restent encore technophiles : Elles doivent l'être mais pour asseoir leur crédibilité, elles doivent maîtriser les impacts économiques des technologies sur le système d'information, ce qui n'est encore que trop rarement le cas.