Modèle d’analyse des coûts et portefeuille de projet

Pour faire face aux nombreuses demandes des métiers, les DSI se dotent d’une gouvernance de gestion de portefeuille de projet. Les cadres de gestion de projet définissent les activités et livrables pour le bon déroulement d’un projet alors que la gestion de portefeuille de projet s’attache à cibler et suivre les projets à exécuter dans un cadre budgétaire donné.
Conformément aux objectifs de VAL IT qui est un des principaux cadres de gouvernance des investissements informatiques, « la gestion de portefeuille vise à optimiser la création de valeur à travers la construction du portefeuille d'investissement. Il faut, notamment, identifier les ressources nécessaires à chaque projet, définir les seuils d'investissement, évaluer, classer puis sélectionner (ou rejeter) les projets à lancer, gérer globalement le portefeuille d'investissements en termes de risques et rentabilité, surveiller les performances et en rendre-compte. ».
Les projets représentent l’effort à faire pour adapter le SI aux nouvelles exigences, pour contrer son obsolescence. Nous distinguons 2 types de projets :

• Les projets métier : les demandeurs sont les métiers. Ce sont les projets discrétionnaires ou non (ex : projets réglementaires) sponsorisés par les métiers. L’objectif est d’aligner le SI avec les besoins des métiers.
• Les projets techniques : les demandeurs sont les acteurs des directions informatiques. Ce sont les projets qui permettent de mettre à l’état de l’art les infrastructures informatiques.

Il est important de souligner que ces 2 typologies de projets doivent apparaître dans une gestion de portefeuille de projet. Or, fort est de constater que les projets techniques y sont rarement présents. Pourtant tous les projets doivent être évalués d’un point de vue global dans un but de sélection et d'arbitrage, les projets techniques au même titre que les projets métiers car les 2 typologies constituent la partie la plus arbitrable de l’ensemble des couts d’une DSI.

KPI pour le pilotage du SI

Pour illustrer ce qu’il est possible de faire avec la mise en place d’un modèle économique, je vous propose de définir quelques métriques qui peuvent être la base de la construction d’un tableau de bord de pilotage du SI. La mesure et le suivi des tendances dans le temps structurent les actions de gouvernance du SI.
Chaque métrique est illustrée par un objectif, une définition et les modalités de calcul.
Sans être exhaustif, j'espère que ces quelques indicateurs de performances clés seront une source d'inspiration pour vous.
Bonne lecture !

Méthode d'analyse des coûts pour les Geeks!

A de nombreuses occasions, lors de débats avec mes pairs de l'informatique, on m' a interroge sur la manière de justifier et défendre des budgets qui sont de plus en plus jugés suspects par les directions financières :

• Comment justifier nos investissements face à des fournisseurs qui proposent une facturation à la consommation ?
  
• Comment refacturer les premiers clients équitablement sans leur faire subir les coûts des investissements ?
• Comment dimensionner correctement mon infrastructure (par ex pour un cloud privé) et la faire évoluer mais sans faire exploser ma structure de coût ?

Les offres de type Cloud vienne challenger les DSI qui sont encore souvent perçu comme un unique un centre de coût monolithique, de plus en plus budgétivore ! L’apparition d’un modèle de facturation à l’usage ébranle les DSI : Elles se voient mise en concurrence par les métiers et ne sont plus de ce fait les seuls garants de la bonne marche du SI. Afin de pouvoir lutter à armes égales, les directions informatiques doivent investir sur les techniques d’évaluation de coûts.
Celles-ci permettent de "désosser" le prix d'un service en affichant le coût unitaire de chaque fonction incluse dans celui-ci (sauvegardes, pilotage, help desk, Plan de secours, etc...). Ce qui ressemble à une analyse de la valeur permet de comparer les offres internes et celles externes comme les offres Cloud et de voir si certaines fonctions ne sont pas surfaites vis à vis de leur coûts (par ex: exigence d'une haute disponibilité pour une application qui n'est pas critique pour le métier).
Elles permettent d'analyser la structure de coûts et de souligner leurs évolutions vis à vis du volume consommée. Paradoxalement, l"évaluation du Capex vs Opex n'est pas autant primordial qu'on veuille bien l'entendre dire aujourd'hui. Concernant le Capex, il est plus important de mesurer l’impact de la prise en compte des dotations aux amortissements des actifs et plus globalement des charges fixes dans la structure de coût. En effet, dans une optique de performance économique, il convient de surveiller le niveau des charges fixes, sachant que la rentabilité économique est plus vite atteinte des lors que les charges fixes sont couvertes. Ceci peut se traduire par un mode de financement différent (ex leasing) ou une renégociation des contrats pour adopter une facturation plus modulaire tout en gardant la propriété des infrastructures.
Cependant même minimes, le comportement des charges fixes est problématique lorsqu'on veut suivre l'évolution des coûts de revient. En effet, ce dernier dépend des charges variables qui lui sont imputés et d’une partie des charges fixes qui varient en fonction du volume d’activité et du nombre de service produit ou vendu. Ainsi pour une structure de production donnée, le prix de revient unitaire diminue lorsque l’activité augmente et s’accroît lorsque l’activité baisse (sic!). Afin de supprimer les conséquences de la variation de l’activité sur le coût de revient, il est possible d’utiliser une imputation rationnelle des charge fixe. Cette méthode permet de garder un niveau constant de rentabilité quel que soit le niveau d’utilisation de l’infrastructure.
C'est ce principe qui vous est illustré dans la suite de ce document.

Introduction aux modèles de coûts pour l’informatique

Un outil utile dans un contexte difficile

Après des années d’augmentation, les budgets des DSI marquent dorénavant une tendance à la baisse. Même à budget constant, le patrimoine applicatif augmente, donc dans le meilleur de cas il faut faire plus avec autant et souvent avec moins.
Cette pression sur les budgets se légitime aussi en partie par le fait qu’il reste souvent difficile d’appréhender correctement l’impact de la délivrance des services sur les ressources financières. Ce qui est parfois difficile pour un CIO l’est encore plus pour des DAF ou des directions générales pour lesquels l’informatique reste encore une science trop hermétique.
Face à des métiers qui n’ont pas de scrupules à challenger la DSI, ou carrément la court-circuiter (on parle du Shadow IT pour la partie de l’informatique qui n’est pas visible par la DSI), la justification des dépenses, du niveau de performance de ses activités et des services fournis deviennent une priorité.
Il n’est pas question de transformer la DSI en centre de profit affichant une rentabilité à 2 chiffres, ça n’a pas de sens pour une entité qui s’inscrit comme une activité de soutien de la chaine de valeur de l’entreprise. Cependant, elle se doit de jouer la transparence sur sa structure de coûts et sur son niveau de productivité. Chaque dépense doit être tracé jusqu’à son usage ultime : la délivrance des services aux clients finaux.
Cet objectif ne peut se concrétiser qu’avec la mise en place d’un modèle économique.

Positionnement de la DSI vis à vis du Cloud

Les articles prolifèrent sur la migration inéluctable des services vers le Cloud. La DSI qui jusqu’à présent régnait en hégémonie pour la construction et l’exploitation des services informatiques se voit de plus en plus mise en concurrence. S’il s’avère que la DSI n’est pas bien positionné en termes de prix, elle peut voir son périmètre se réduire par la perte d’activité transférée par les métiers vers des hébergeurs en cloud.
La DSI évolue dans un écosystème complexe qui devient de plus en plus concurrentiel ; elle doit donc investir dans des méthodes de contrôle de gestion qui lui permettent de se positionner vis-à-vis des concurrents. Avant de choisir entre « faire » ou « faire faire », la DSI doit analyser les alternatives en prenant en compte un nombre de point évoqués ci-dessous.

Architecture d'entreprise et performance économique IT

Les outils de pilotage pour les DSI

Le principal outil peut-être le plus important par les temps difficiles actuel, c’est le pilotage financier de la DSI. Nous avons longuement évoqué à travers différents articles, la nécessité d’avoir une compréhension de l’économie de la DSI. Celle-ci est grandement facilitée par la mise en place d’un modèle économique. Il ne s’agit pas de simplement établir et suivre un budget, chose indispensable par ailleurs à minima, mais bien de se doter d’outils qui éclaire sur les mécanismes de construction des couts des missions et des services proposés par la DSI.
Le pilotage financier s’adosse à d’autres outils de gouvernance complémentaires qui ensemble apportent un éclairage sur l’écosystème DSI et qui aident à garder le cap vers les objectifs stratégiques.
Le pilotage des systèmes d’information est complexe car l’objet SI est lui-même très complexe. Pour mieux le comprendre, il convient d’abord d’avoir recours à un principe réductionniste (par opposition au principe holiste). En tant que tel, le SI incarne un objet protéiforme dont l’analyse et la mise en évidence des problématiques changent selon les partie-prenantes. Il convient donc de réduire l’objet SI en plusieurs objets plus fin qui correspondent aux préoccupations d’une population donnée (métier, étude, sécurité, opérations, …). Le principe réductionniste guide les cadres d’architecture d’entreprise. Ils proposent un découpage du SI, concept monolithique difficile à appréhender en tant que tel, en plusieurs concepts distincts. Nous nous appuierons sur les principes de découpage des cadres d’architecture d’entreprise pour identifier les perspectives d’analyses propre à chaque strate et verrons les interactions entre les outils d’un cadre d’architecture et l’apport d’un modèle économique des SI.

Les modalités d'évaluation des coûts d'une DSI

Bien appréhender le périmètre de coût d’une DSI

Parmi les métriques couramment utilisé pour appréhender la taille d’une DSI, il est fréquent d’utiliser le budget annuel en K€.
C’est une question en apparence univoque et pour laquelle il est fréquent d’avoir une réponse lapidaire : le montant en K€ annuel. Cependant, une réponse plus juste devrait être :

• Ca dépend !

En effet les dépenses peuvent être comptabilisées selon différentes variantes chacune ayant son utilité. Il est donc important de bien les différencier si l’on veut bien comprendre ce qui se cache derrière un simple montant.